The Designful company de Marty Neumeier … ou comment créer de la valeur dans l’entreprise … d’aujourd’hui … un livre à acheter rapidement !
Une chose est sûr pour l’entrepreneur d’aujourd’hui : il n’existe plus de rente de situation. L’entreprise n’a plus de positionnement sûr et durable sur le marché. Les barrières à l’entrée d’hier, propriétés des moyens de production, accès aux capitaux, licences et brevets, standards et normes, contrôle ou propriété de la distribution, ignorance du consommateur, disparaissent rapidement. Dans une économie darwiniste d’évolution et d’innovation perpétuelle, c’est un peu comme si vous n’aviez que deux options. La première est de devenir une commodité, un produit standard, de qualité condamné à être amélioré en permanence, et à voir ses coûts diminuer en permanence. La deuxième option est d’être révolutionnaire et fort différencié, de susciter un désir fort du consommateur. Si vous ne vous retrouvez pas dans ces deux positionnements, faites très attention.
Prenons l’exemple bien connu de Kodak. L’entreprise disposait de tout ce que l’on enseigne dans les business school comme barrières à l’entrée et comme facteurs-clé de succès : des licences et brevets à foison, des réseaux de distribution contrôlés, des parts de marché formidables dans le film et le cinéma, … En quelques années ces facteurs sont devenus marginaux face à l’avance inexorable de la photographie digitale. Kodak avait vu arriver cette révolution très tôt et avait lancé quelques produits digitaux, … mais l’entreprise a été incapable de s’affranchir de sa propre culture, de son propre sentier, de son ADN … d’une sorte de mono-culture paralysante basée sur un business modèle performant tirant ses profits de la vente et du développement de produits standardisés dans un marché relativement protégé.
Marty Neumeier a hésité à appeler son livre un manifeste. S’il ne l’a pas fait, c’est qu’il considère que la révolution du management dont il parle dans son livre a déjà commencé. Cette révolution nous fait rentrer dans un monde d’innovations qui s’accélère et qui ne s’arrêtera plus et qui va détruire bon nombre d’entreprises. Certains entrepreneurs et managers ont parfaitement intégré cette révolution, d’autres non. C’est comme si il y avait deux mondes, l’un qui apprend à surfer parce que le tsunami est proche de la plage, les autres qui continuent à s’appliquer à nager.
Dans son livre précédent (son deuxième), ZAG, Marty a fait l’apologie de la différenciation radicale. Dans ce livre-ci, il entend nous convaincre qu’il est urgent de transformer nos entreprises par la libération de la collaboration créative.
Une des révolutions du 20ème siècle est de nous fournir mécaniquement des produits de qualité à un prix abordable grâce à une froide gestion mécaniste du process et de la supply-chain. Cela a considérablement amélioré notre confort et notre vie journalière. Nos exigences de qualité aussi. Cela n’empêche cependant pas notre société de continuer à buter sur des problèmes détestables, comme la coexistence durable avec notre petite planète, ou les entrepreneurs de se plaindre de nouvelles contraintes comme l’alignement de la stratégie avec le niveau d’expérience des clients, l’éco-durabilité des produits, la collaboration entre les différentes composantes de l’entreprise, l’open-innovation ou la responsabilité sociale des entreprises.
Ces préoccupations attestées par plusieurs études récentes (1) divergent des préoccupations des entreprises de cette fin de 20ème siècle, à savoir la qualité totale et le Six-sigma. La contrepartie de cette qualité généralisée est que l’entreprise s’est résolue à tout mesurer. L’adage, que je ne manque que rarement de rappeler à mes collaborateurs, « Tout ce qui se gère bien se mesure bien », est devenu l’objectif numéro 1 des managers d’aujourd’hui : c’est devenu en quelque sorte le diktat du mesurable sur le sensé !
Mais est-ce suffisant pour le consommateur de plus en plus exigeant que nous sommes devenus ? Non, des produits sans esthétique ne nous satisfaisons pas pleinement, des marques sans sens ne nous attirent pas, nous fondons pour des objets au design soigné, à l’ergonomie peaufinée … et nous rejetons dédaigneusement les entreprises que nous jugeons sans éthique.
Cela veut dire quoi ? Que le modèle de gestion classique qui nous a amené où nous sommes ne paraît pas capable de nous faire aller plus loin. Le modèle industriel productif bon/mauvais doit être complété ou remplacé par la nature win/win du fonctionnement en réseau, de la collaboration interne et externe, de la recherche de complémentateur, par un nouveau rapport avec le client.
La satisfaction de ce client doit revenir au centre des préoccupations. Comme l’a dit récemment Bill Ford en annonçant un plan de fermeture de 14 usines laissant sur le carreau 34.000 jobs : « On ne peut plus jouer le jeu à l’ancienne. A présent, nous devons produire des voitures conçues pour satisfaire les clients, pas simplement pour faire tourner nos usines. »
Ce que veut dire Bill Ford, c’est que les efforts des managers de ces dernières années, le pouvoir dans l’entreprise, les moyens financiers aussi se sont focalisés sur l’obsession de l’efficacité, sur l’amélioration permanente des process, notamment grâce au Six-sigma. Où est le problème ? Et bien ce que ce que Toyota a fait depuis 25 ans, avec le Six-Sigma ou la méthode KAIZEN, toutes les entreprises ou presque l’on fait. Elles ont toutes amélioré leur process, leur qualité, réduit leur coûts, augmenté leur productivité ... et sophistiqué leur produits.
La qualité n’est plus aujourd’hui un axe de différenciation, c’est devenu un standard de marché et cela implique de rechercher ailleurs les facteurs de différenciation pour susciter le désir de clients de plus en plus exigeants. La qualité n’est plus suffisante pour être le meilleur sur son marché et la sophistication, grâce à l’innovation technologique touche également aujourd’hui ses limites : les produits d’entrée de gamme ont des performances tout à fait satisfaisantes et la concurrence rattrape vite son retard technologique. L’entreprise, pour survivre, doit aujourd’hui être différente. Pas simplement différente, mais vraiment différente.
Dans un marché plus déstructuré et sauvage que jamais, la différenciation devient la stratégie la plus puissante et la première bénéficiaire de l’innovation. Même si votre entreprise se trouve dans le premier quadrant des stratégies génériques de Porter, à savoir une production de volume avec un avantage basé sur une perception positive de votre prix, vous ne pouvez plus ignorer une forme de différenciation.
Si l’innovation stimule la différenciation, qu’est-ce qui stimule l’innovation ? Pour Neumeier, c’est le design : si vous voulez innover vous devez vous préoccuper du design ! Dans une étude américaine récente (2), 7 consommateurs sur 10, interrogé sur la dernière fois qu’ils avaient vu un produit qu’ils avaient vraiment envie de posséder, justifiaient ce désir par son design. Ce désir d’objet « émotionnants » étant encore plus important chez les jeunes.
Au sein des entreprises en croissance, le design est cité comme facteur-clé de succès par près d’une entreprise sur deux (3). Et ce design ne se limite plus aux produits technologiques, il conquiert également les process, les services, les systèmes et même les organisations. Pas étonnant de voir des sociétés de consultance s’intéresser spécifiquement à ce créneau. Pas étonnant non plus de voir le professeur d’une école a priori peu entrepreneuriale comme La Cambre créer son entreprise de service design (4) !
Il n’y aurait donc finalement que deux facteurs-clé de succès pour une entreprise, une marque charismatique et la manière de délivrer de la valeur, toutes les autres fonctions, comme les finances, la production, la communication, les ressources humaines, le financement étant reléguées au rang de valeurs secondaires où il faut simplement être « dans la norme ».
Et c’est finalement logique. Après 50 années de consumérisme effréné, nous reconnaissons que le problème avec ce consumérisme, n’est pas qu’il crée des désirs sans fin, mais plutôt qu’il ne parvient pas à vraiment satisfaire nos désirs. Le désir est un moteur chez l’homme et il y a peu de chance que cela change. Mais une partie de ce que nous désirons est aussi de se sentir bien lorsque nous achetons quelque chose. La réponse à ce désir est dans l’entreprise, dans sa manière de fonctionner, dans ses choix, dans ses priorités.
Au siècle dernier, la loyauté du consommateur reposait surtout sur l’ignorance. Les consommateurs méconnaissaient en général les alternatives ou les substituts aux produits et services qu’ils utilisaient. Ils se contentaient donc de ce qu’ils connaissaient. Microsoft est sans doute le dernier exemple contemporain de cette situation, dominant le marché en dépit d’une valeur de marque faible et de critiques vives vis-à-vis de ses produits.
Dans l’esprit du consommateur, une marque charismatique ne se substitue pas. Des études démontrent qu’un client amateur de Nutella et qui ne le trouve pas changer de supermarché ou préfère se passer de pâte à tartiner. Cette fidélité représente une formidable barrière de protection vis-à-vis des concurrents et une grande liberté pour fixer des prix rémunérateurs.
YouTube nous donne quelques exemples du CEO de Microsoft (Steve BALMER) clamant à qui veut l’entendre « I-love-this-company » (5). La différence entre Microsoft et Apple, c’est que ceux qui crient cette phrase en parlant d’Apple, ce sont les clients de la marque. Pas étonnant donc que la valeur de la marque de Microsoft représente seulement 17% de sa capitalisation boursière alors que celle d’Apple représente 66% de sa capitalisation boursière.
Ce lien entre la loyauté du client et la marge des entreprises est bien documenté et a encouragé bon nombre d’entreprises à développer des programmes dits de loyauté ou de fidélité, voire de véritables contrats pour tenter de « bloquer » les clients (lock-in). Mais est-ce la bonne solution ? D’abord, les clients détestent être « bloqués », ensuite, ces programmes sont chers à mettre en place, mais surtout n’importe quelle entreprise peut dupliquer ce type de programme. Peu de possibilité donc de générer un avantage compétitif durable.
Ce qui est clair, c’est que demain, (aujourd’hui ?), il ne suffira pas de compter sur l’ignorance des clients pour garder la concurrence à distance. Qui l’a bien compris ? Google, qui a besoin de susciter un maximum de fidélité, pour générer un maximum de trafic, pour engendrer un maximum de clics pour sa publicité en ligne qui fonctionne en pay-per-click. En utilisant design et créativité, Google a généré toute une série de petits produits, applications et services différenciés adorés par leurs clients, qui restent de plus en plus de temps sur Google ... Cela permet à l’entreprise de se passer de coûteux programmes de fidélité : la loyauté « organique » bat à plate couture et à chaque fois la loyauté « artificielle ».
Dans ce contexte, deux mouvements sont importants pour compenser la déstructuration du marché. D’abord une marque radicalement différenciée, suscitant l’émotion. Ensuite, construire une véritable agilité organisationnelle : les entreprises d’aujourd’hui et de demain devront être aussi rapides et adaptables qu’elles sont innovantes.
Mais l’agilité d’une entreprise ne se décrète pas. Elle va émerger d’une entreprise qui a su créer un état d’esprit particulier, composer les bonnes compétences et savoir-faire, mais aussi démultiplier ces savoir-faire par la collaboration et les synergies internes et externes. Cette agilité doit s’inscrire dans la culture de l’entreprise, et toutes les composantes de l’entreprises doivent avoir faim de partager de susciter et générer des idées radicales.
Mais c’est malheureusement rarement le cas. La plupart des managers éduqués dans les business schools sont aveugles et sourds quand on aborde le sujet de la créativité et du design. Formés par des routines répétées maintes fois à coups de tableurs Excel, de données et d’objectifs mesurables, façonnés par des études de cas aux résultats stéréotypés, ils rejettent la possibilité de dessiner des solutions alternatives inconnues et donc peu ou pas mesurables. « On n’a pas le temps », « les budgets ne permettent pas de tester ça », « notre culture est trop traditionnelle », ... sont des excuses habituelles qui cachent un malaise face à des voies aventureuses impossibles à évaluer parce que justement elles sont nouvelles.
Les managers d’aujourd’hui, confronté à des décisions difficiles sur un futur incertain vont donc avoir tendance à surévaluer le démontrable et sous-évaluer toute solution innovante ; ils cherchent de la certitude sur les coûts, les tailles de marché, les profits, … toutes des choses qui ne sont pas nécessairement disponibles lorsque les solutions sont disruptives. Imaginons un instant le banquier qui a dû prêter ses premiers milliers de dollars au créateur du Cirque du Soleil, exemple de l’océan bleu par excellence (6). Guy Laliberté n’avait aucune possibilité de mesurer son concept, de déterminer les parts de marché par exemple, car le marché n’existait pas … encore.
Pas étonnant donc, que pas mal d’entreprises préfèrent créer de la valeur ces dernières années par des manipulations financières que par des innovations créatrices de valeur.
Neumeier souligne 4 savoir-être qui permettent d’apporter du design et du sens dans l’entreprise : l’empathie, l’intuition, imagination et les idéaux. Il souligne le paradoxe que ces attitudes ne sont pas en général reconnues comme des qualités-clé dans le monde de l’entreprise, au contraire.
L’empathie, parce qu’il faut en avoir pour comprendre les motivations des clients, des employés fidèles, des partenaires et des fournisseurs et de forger des liens émotionnellement riches avec les gens.
L’intuition, qui est un raccourci pour la compréhension de situations complexes. Si la pensée logique est utile pour développer des idées, la pensée intuitive permet de percevoir et d’apprécier les situations dans leur globalité et de percevoir les tendances de demain.
L’imagination, parce que sans certains rêveurs, l’innovation n’existerait simplement pas, parce que les nouvelles idées jaillissent de pensées et de conceptions divergentes, et pas convergentes.
L’idéalisme, parce que c’est en se concentrant sur ce qui ne va pas, sur ce qui ne fonctionne pas, sur ce qui manque, ou sur ce qu’ils pensent qu’il faudrait changer que les idéalistes font avancer le monde en résolvant des problèmes concrets.
Il existe donc des différences entre la manière de penser d’un manager classique et celle d’un manager designer. Le manager travaille principalement sur le raisonnement inductif (observer que quelque chose fonctionne) et sur le raisonnement déductif (prouver que quelque chose existe).
Ces deux raisonnements sont parfaits lorsque le problème et les formules pour le résoudre existent. L’entreprise a besoin de ce type de manager pour fonctionner. Ce sont les ingénieurs et les MBA qui font que les produits sortent de la chaîne, qu’ils arrivent dans les magasins, que les commandes sont payées et que la marge générée permettent que nos salaires arrivent sur nos comptes à la fin du mois. Qu’ils en soient remerciés, mais ils ne sauveront pas l’entreprise sur le long terme.
Le manager designer travaille lui sur le raisonnement adductif (imaginer que quelque chose pourrait être). C’est indispensable lorsque les paradigmes n’assurent plus un résultat adéquat et que l’on ne sait pas sur quoi reposeront les prochains paradigmes. Ces managers designers doivent trouver leur place dans l’entreprise, bénéficier du juste pouvoir, car ce sont eux qui vont faire que l’entreprise saura comprendre ce que les consommateurs auront besoin demain, qui vont générer les … salaires de demain. Leur travail n’est pas « juste du design de forme ».
On peut s’interroger dès lors sur l’utilité de former les managers de demain à l’aide d’études de cas. Ce mécanisme de formation repose sur le principe que la réponse à un type de problème managérial peut se limiter à la manière dont une ou deux entreprises ont résolu ce problème. Mais l’expérience d’une entreprise n’est pas nécessairement transposable à une autre. On ne résout pas toujours les problèmes d’une entreprise en piochant dans l’armoire à solutions.
Dans la plupart des cas, la solution doit être taillée sur mesure en fonction du problème rencontré et le plus souvent sans disposer des éléments suffisants que pour vérifier que cette solution va pouvoir fonctionner.
Dans le système des études de cas, on suppose que l’alternative existe, mais la décision va être difficile. Dans la solution faisant appel au design, le manager suppose que de nouvelles options puissent être imaginées, mais qu’une fois imaginées, la décision d’y faire appel sera relativement facile.
Aujourd’hui, on ne peut plus se contenter de la première méthode … et la deuxième ne peut s’appliquer à chaque occasion. Dès lors, le défi est de pouvoir combiner régulièrement les deux méthodes.
Les leaders de demain auront intégré ces deux méthodes. Ils seront motivés par l’incertitude et l’ambiguïté des situations qu’ils vont rencontrer, ils seront portés par l’ambition de créer de la valeur à la place de la libérer par l’optimisation du process. Mais surtout, ils sauront s’affranchir de la fausse sécurité des « best practices » pour l’insécurité prometteuse des nouvelles pratiques.
Le leader de demain devra aussi faire en sorte que l’indispensable esprit de révolution existe non seulement dans son cœur, mais aussi dans le cœur des employés et des clients de l’entreprise … parce que si la révolution peut être dirigée par le haut, elle n’est que rarement initiée par le haut. En entrepreneuriat, il n’y a pas de loup solitaire qui créent de grandes entreprises durables.
Une autre clé pour libérer l’innovation, la créativité et le design, réside dans la communication, l’information et la collaboration. La Société de l’information est censée avoir remplacé l’Âge industriel. Mais la véritable révolution, ce n’est pas l’information, c’est la faculté de disposer de puissants moyens de collaborer, de démultiplier les talents par la collaboration interne et externe, par un meilleur travail en équipes, et c’est vraiment un facteur-clé de succès du processus d’innovation.
On peut d’ailleurs s’interroger sur les politiques managériales du 20ème siècle qui ont découragé la collaboration à l’intérieur de l’entreprise. Les managers ont systématiquement récompensé les employés, les départements, les consultants externes pour des accomplissements individuels. Les écoles ont fait de même, considérant la collaboration comme de la tricherie. On travaille en silo, en groupe de pair, au sein de départements cloisonnés, on travaille verticalement. Il faut relire les concepts d’Open Innovation d’Henry Chesbrough pour comprendre l’enjeu de la collaboration interne et externe.
Un autre élément, culturel cette fois, freine cette collaboration. Dès que des groupes se forment dans l’entreprise pour résoudre des problèmes, toute une série de gens bien intentionnés vont perturber le processus créatif en exprimant des désaccords et des critiques.
Notre société n’a pas inventé cette contradiction. Nous en avons hérité : les Grecs, avec Aristote, Socrate ou Platon pensaient que les pensées profondes naissaient de la discussion, plutôt que du dialogue, de l’identification des faiblesses de l’argumentation de l’autre, plutôt que de l’action de construire des concepts ensemble.
La réponse à cette contradiction castratrice pourrait être le concept de « parallel thinking » : chacun dans le groupe se force à penser dans la même direction explorée, en même temps, neutralisant ainsi la contradiction socratique qui impose de tirer systématiquement sur les idées avant même qu’elles ne prennent forme.
En conclusion, les actifs intellectuels vont déterminer la valeur des entreprises du 21ème siècle. Le temps où les entreprises se contentaient simplement de vendre des produits est révolu. Aujourd’hui, et demain, les entreprises qui gagnent sont celles qui seront capables de répondre aux opportunités émergentes, aux besoins non-rencontrés des consommateurs, au rythme du marché. Cela implique de transformer l’entreprise, ce qui implique de transformer les femmes et les homes qui la compose, qui en font la richesse. Individuellement, nous devons aussi nous remettre en question, faire évoluer nos modes de pensées, mais surtout accepter que nos manières de faire, même si elles ont contribué à nous faire arriver où nous sommes, ne vont pas être suffisantes pour parcourir le reste du chemin.
(1) Neutron & Standford University 2008
(2) Kelton Research
(3) Source : Design Council (UK)
(4) www.originn.be
(5) http://www.youtube.com/watch?v=XnrAdYf5-VI
(6) http://strategie-entreprendre.blogspot.com/2009/02/le-concept-la-mode-la-blue-ocean.html
Quelques ressources utiles :
http://www.neutronllc.com/
http://www.zagbook.com/
http://www.slideshare.net/coolstuff/the-brand-gap
Une chose est sûr pour l’entrepreneur d’aujourd’hui : il n’existe plus de rente de situation. L’entreprise n’a plus de positionnement sûr et durable sur le marché. Les barrières à l’entrée d’hier, propriétés des moyens de production, accès aux capitaux, licences et brevets, standards et normes, contrôle ou propriété de la distribution, ignorance du consommateur, disparaissent rapidement. Dans une économie darwiniste d’évolution et d’innovation perpétuelle, c’est un peu comme si vous n’aviez que deux options. La première est de devenir une commodité, un produit standard, de qualité condamné à être amélioré en permanence, et à voir ses coûts diminuer en permanence. La deuxième option est d’être révolutionnaire et fort différencié, de susciter un désir fort du consommateur. Si vous ne vous retrouvez pas dans ces deux positionnements, faites très attention.
Prenons l’exemple bien connu de Kodak. L’entreprise disposait de tout ce que l’on enseigne dans les business school comme barrières à l’entrée et comme facteurs-clé de succès : des licences et brevets à foison, des réseaux de distribution contrôlés, des parts de marché formidables dans le film et le cinéma, … En quelques années ces facteurs sont devenus marginaux face à l’avance inexorable de la photographie digitale. Kodak avait vu arriver cette révolution très tôt et avait lancé quelques produits digitaux, … mais l’entreprise a été incapable de s’affranchir de sa propre culture, de son propre sentier, de son ADN … d’une sorte de mono-culture paralysante basée sur un business modèle performant tirant ses profits de la vente et du développement de produits standardisés dans un marché relativement protégé.
Marty Neumeier a hésité à appeler son livre un manifeste. S’il ne l’a pas fait, c’est qu’il considère que la révolution du management dont il parle dans son livre a déjà commencé. Cette révolution nous fait rentrer dans un monde d’innovations qui s’accélère et qui ne s’arrêtera plus et qui va détruire bon nombre d’entreprises. Certains entrepreneurs et managers ont parfaitement intégré cette révolution, d’autres non. C’est comme si il y avait deux mondes, l’un qui apprend à surfer parce que le tsunami est proche de la plage, les autres qui continuent à s’appliquer à nager.
Dans son livre précédent (son deuxième), ZAG, Marty a fait l’apologie de la différenciation radicale. Dans ce livre-ci, il entend nous convaincre qu’il est urgent de transformer nos entreprises par la libération de la collaboration créative.
Une des révolutions du 20ème siècle est de nous fournir mécaniquement des produits de qualité à un prix abordable grâce à une froide gestion mécaniste du process et de la supply-chain. Cela a considérablement amélioré notre confort et notre vie journalière. Nos exigences de qualité aussi. Cela n’empêche cependant pas notre société de continuer à buter sur des problèmes détestables, comme la coexistence durable avec notre petite planète, ou les entrepreneurs de se plaindre de nouvelles contraintes comme l’alignement de la stratégie avec le niveau d’expérience des clients, l’éco-durabilité des produits, la collaboration entre les différentes composantes de l’entreprise, l’open-innovation ou la responsabilité sociale des entreprises.
Ces préoccupations attestées par plusieurs études récentes (1) divergent des préoccupations des entreprises de cette fin de 20ème siècle, à savoir la qualité totale et le Six-sigma. La contrepartie de cette qualité généralisée est que l’entreprise s’est résolue à tout mesurer. L’adage, que je ne manque que rarement de rappeler à mes collaborateurs, « Tout ce qui se gère bien se mesure bien », est devenu l’objectif numéro 1 des managers d’aujourd’hui : c’est devenu en quelque sorte le diktat du mesurable sur le sensé !
Mais est-ce suffisant pour le consommateur de plus en plus exigeant que nous sommes devenus ? Non, des produits sans esthétique ne nous satisfaisons pas pleinement, des marques sans sens ne nous attirent pas, nous fondons pour des objets au design soigné, à l’ergonomie peaufinée … et nous rejetons dédaigneusement les entreprises que nous jugeons sans éthique.
Cela veut dire quoi ? Que le modèle de gestion classique qui nous a amené où nous sommes ne paraît pas capable de nous faire aller plus loin. Le modèle industriel productif bon/mauvais doit être complété ou remplacé par la nature win/win du fonctionnement en réseau, de la collaboration interne et externe, de la recherche de complémentateur, par un nouveau rapport avec le client.
La satisfaction de ce client doit revenir au centre des préoccupations. Comme l’a dit récemment Bill Ford en annonçant un plan de fermeture de 14 usines laissant sur le carreau 34.000 jobs : « On ne peut plus jouer le jeu à l’ancienne. A présent, nous devons produire des voitures conçues pour satisfaire les clients, pas simplement pour faire tourner nos usines. »
Ce que veut dire Bill Ford, c’est que les efforts des managers de ces dernières années, le pouvoir dans l’entreprise, les moyens financiers aussi se sont focalisés sur l’obsession de l’efficacité, sur l’amélioration permanente des process, notamment grâce au Six-sigma. Où est le problème ? Et bien ce que ce que Toyota a fait depuis 25 ans, avec le Six-Sigma ou la méthode KAIZEN, toutes les entreprises ou presque l’on fait. Elles ont toutes amélioré leur process, leur qualité, réduit leur coûts, augmenté leur productivité ... et sophistiqué leur produits.
La qualité n’est plus aujourd’hui un axe de différenciation, c’est devenu un standard de marché et cela implique de rechercher ailleurs les facteurs de différenciation pour susciter le désir de clients de plus en plus exigeants. La qualité n’est plus suffisante pour être le meilleur sur son marché et la sophistication, grâce à l’innovation technologique touche également aujourd’hui ses limites : les produits d’entrée de gamme ont des performances tout à fait satisfaisantes et la concurrence rattrape vite son retard technologique. L’entreprise, pour survivre, doit aujourd’hui être différente. Pas simplement différente, mais vraiment différente.
Dans un marché plus déstructuré et sauvage que jamais, la différenciation devient la stratégie la plus puissante et la première bénéficiaire de l’innovation. Même si votre entreprise se trouve dans le premier quadrant des stratégies génériques de Porter, à savoir une production de volume avec un avantage basé sur une perception positive de votre prix, vous ne pouvez plus ignorer une forme de différenciation.
Si l’innovation stimule la différenciation, qu’est-ce qui stimule l’innovation ? Pour Neumeier, c’est le design : si vous voulez innover vous devez vous préoccuper du design ! Dans une étude américaine récente (2), 7 consommateurs sur 10, interrogé sur la dernière fois qu’ils avaient vu un produit qu’ils avaient vraiment envie de posséder, justifiaient ce désir par son design. Ce désir d’objet « émotionnants » étant encore plus important chez les jeunes.
Au sein des entreprises en croissance, le design est cité comme facteur-clé de succès par près d’une entreprise sur deux (3). Et ce design ne se limite plus aux produits technologiques, il conquiert également les process, les services, les systèmes et même les organisations. Pas étonnant de voir des sociétés de consultance s’intéresser spécifiquement à ce créneau. Pas étonnant non plus de voir le professeur d’une école a priori peu entrepreneuriale comme La Cambre créer son entreprise de service design (4) !
Il n’y aurait donc finalement que deux facteurs-clé de succès pour une entreprise, une marque charismatique et la manière de délivrer de la valeur, toutes les autres fonctions, comme les finances, la production, la communication, les ressources humaines, le financement étant reléguées au rang de valeurs secondaires où il faut simplement être « dans la norme ».
Et c’est finalement logique. Après 50 années de consumérisme effréné, nous reconnaissons que le problème avec ce consumérisme, n’est pas qu’il crée des désirs sans fin, mais plutôt qu’il ne parvient pas à vraiment satisfaire nos désirs. Le désir est un moteur chez l’homme et il y a peu de chance que cela change. Mais une partie de ce que nous désirons est aussi de se sentir bien lorsque nous achetons quelque chose. La réponse à ce désir est dans l’entreprise, dans sa manière de fonctionner, dans ses choix, dans ses priorités.
Au siècle dernier, la loyauté du consommateur reposait surtout sur l’ignorance. Les consommateurs méconnaissaient en général les alternatives ou les substituts aux produits et services qu’ils utilisaient. Ils se contentaient donc de ce qu’ils connaissaient. Microsoft est sans doute le dernier exemple contemporain de cette situation, dominant le marché en dépit d’une valeur de marque faible et de critiques vives vis-à-vis de ses produits.
Dans l’esprit du consommateur, une marque charismatique ne se substitue pas. Des études démontrent qu’un client amateur de Nutella et qui ne le trouve pas changer de supermarché ou préfère se passer de pâte à tartiner. Cette fidélité représente une formidable barrière de protection vis-à-vis des concurrents et une grande liberté pour fixer des prix rémunérateurs.
YouTube nous donne quelques exemples du CEO de Microsoft (Steve BALMER) clamant à qui veut l’entendre « I-love-this-company » (5). La différence entre Microsoft et Apple, c’est que ceux qui crient cette phrase en parlant d’Apple, ce sont les clients de la marque. Pas étonnant donc que la valeur de la marque de Microsoft représente seulement 17% de sa capitalisation boursière alors que celle d’Apple représente 66% de sa capitalisation boursière.
Ce lien entre la loyauté du client et la marge des entreprises est bien documenté et a encouragé bon nombre d’entreprises à développer des programmes dits de loyauté ou de fidélité, voire de véritables contrats pour tenter de « bloquer » les clients (lock-in). Mais est-ce la bonne solution ? D’abord, les clients détestent être « bloqués », ensuite, ces programmes sont chers à mettre en place, mais surtout n’importe quelle entreprise peut dupliquer ce type de programme. Peu de possibilité donc de générer un avantage compétitif durable.
Ce qui est clair, c’est que demain, (aujourd’hui ?), il ne suffira pas de compter sur l’ignorance des clients pour garder la concurrence à distance. Qui l’a bien compris ? Google, qui a besoin de susciter un maximum de fidélité, pour générer un maximum de trafic, pour engendrer un maximum de clics pour sa publicité en ligne qui fonctionne en pay-per-click. En utilisant design et créativité, Google a généré toute une série de petits produits, applications et services différenciés adorés par leurs clients, qui restent de plus en plus de temps sur Google ... Cela permet à l’entreprise de se passer de coûteux programmes de fidélité : la loyauté « organique » bat à plate couture et à chaque fois la loyauté « artificielle ».
Dans ce contexte, deux mouvements sont importants pour compenser la déstructuration du marché. D’abord une marque radicalement différenciée, suscitant l’émotion. Ensuite, construire une véritable agilité organisationnelle : les entreprises d’aujourd’hui et de demain devront être aussi rapides et adaptables qu’elles sont innovantes.
Mais l’agilité d’une entreprise ne se décrète pas. Elle va émerger d’une entreprise qui a su créer un état d’esprit particulier, composer les bonnes compétences et savoir-faire, mais aussi démultiplier ces savoir-faire par la collaboration et les synergies internes et externes. Cette agilité doit s’inscrire dans la culture de l’entreprise, et toutes les composantes de l’entreprises doivent avoir faim de partager de susciter et générer des idées radicales.
Mais c’est malheureusement rarement le cas. La plupart des managers éduqués dans les business schools sont aveugles et sourds quand on aborde le sujet de la créativité et du design. Formés par des routines répétées maintes fois à coups de tableurs Excel, de données et d’objectifs mesurables, façonnés par des études de cas aux résultats stéréotypés, ils rejettent la possibilité de dessiner des solutions alternatives inconnues et donc peu ou pas mesurables. « On n’a pas le temps », « les budgets ne permettent pas de tester ça », « notre culture est trop traditionnelle », ... sont des excuses habituelles qui cachent un malaise face à des voies aventureuses impossibles à évaluer parce que justement elles sont nouvelles.
Les managers d’aujourd’hui, confronté à des décisions difficiles sur un futur incertain vont donc avoir tendance à surévaluer le démontrable et sous-évaluer toute solution innovante ; ils cherchent de la certitude sur les coûts, les tailles de marché, les profits, … toutes des choses qui ne sont pas nécessairement disponibles lorsque les solutions sont disruptives. Imaginons un instant le banquier qui a dû prêter ses premiers milliers de dollars au créateur du Cirque du Soleil, exemple de l’océan bleu par excellence (6). Guy Laliberté n’avait aucune possibilité de mesurer son concept, de déterminer les parts de marché par exemple, car le marché n’existait pas … encore.
Pas étonnant donc, que pas mal d’entreprises préfèrent créer de la valeur ces dernières années par des manipulations financières que par des innovations créatrices de valeur.
Neumeier souligne 4 savoir-être qui permettent d’apporter du design et du sens dans l’entreprise : l’empathie, l’intuition, imagination et les idéaux. Il souligne le paradoxe que ces attitudes ne sont pas en général reconnues comme des qualités-clé dans le monde de l’entreprise, au contraire.
L’empathie, parce qu’il faut en avoir pour comprendre les motivations des clients, des employés fidèles, des partenaires et des fournisseurs et de forger des liens émotionnellement riches avec les gens.
L’intuition, qui est un raccourci pour la compréhension de situations complexes. Si la pensée logique est utile pour développer des idées, la pensée intuitive permet de percevoir et d’apprécier les situations dans leur globalité et de percevoir les tendances de demain.
L’imagination, parce que sans certains rêveurs, l’innovation n’existerait simplement pas, parce que les nouvelles idées jaillissent de pensées et de conceptions divergentes, et pas convergentes.
L’idéalisme, parce que c’est en se concentrant sur ce qui ne va pas, sur ce qui ne fonctionne pas, sur ce qui manque, ou sur ce qu’ils pensent qu’il faudrait changer que les idéalistes font avancer le monde en résolvant des problèmes concrets.
Il existe donc des différences entre la manière de penser d’un manager classique et celle d’un manager designer. Le manager travaille principalement sur le raisonnement inductif (observer que quelque chose fonctionne) et sur le raisonnement déductif (prouver que quelque chose existe).
Ces deux raisonnements sont parfaits lorsque le problème et les formules pour le résoudre existent. L’entreprise a besoin de ce type de manager pour fonctionner. Ce sont les ingénieurs et les MBA qui font que les produits sortent de la chaîne, qu’ils arrivent dans les magasins, que les commandes sont payées et que la marge générée permettent que nos salaires arrivent sur nos comptes à la fin du mois. Qu’ils en soient remerciés, mais ils ne sauveront pas l’entreprise sur le long terme.
Le manager designer travaille lui sur le raisonnement adductif (imaginer que quelque chose pourrait être). C’est indispensable lorsque les paradigmes n’assurent plus un résultat adéquat et que l’on ne sait pas sur quoi reposeront les prochains paradigmes. Ces managers designers doivent trouver leur place dans l’entreprise, bénéficier du juste pouvoir, car ce sont eux qui vont faire que l’entreprise saura comprendre ce que les consommateurs auront besoin demain, qui vont générer les … salaires de demain. Leur travail n’est pas « juste du design de forme ».
On peut s’interroger dès lors sur l’utilité de former les managers de demain à l’aide d’études de cas. Ce mécanisme de formation repose sur le principe que la réponse à un type de problème managérial peut se limiter à la manière dont une ou deux entreprises ont résolu ce problème. Mais l’expérience d’une entreprise n’est pas nécessairement transposable à une autre. On ne résout pas toujours les problèmes d’une entreprise en piochant dans l’armoire à solutions.
Dans la plupart des cas, la solution doit être taillée sur mesure en fonction du problème rencontré et le plus souvent sans disposer des éléments suffisants que pour vérifier que cette solution va pouvoir fonctionner.
Dans le système des études de cas, on suppose que l’alternative existe, mais la décision va être difficile. Dans la solution faisant appel au design, le manager suppose que de nouvelles options puissent être imaginées, mais qu’une fois imaginées, la décision d’y faire appel sera relativement facile.
Aujourd’hui, on ne peut plus se contenter de la première méthode … et la deuxième ne peut s’appliquer à chaque occasion. Dès lors, le défi est de pouvoir combiner régulièrement les deux méthodes.
Les leaders de demain auront intégré ces deux méthodes. Ils seront motivés par l’incertitude et l’ambiguïté des situations qu’ils vont rencontrer, ils seront portés par l’ambition de créer de la valeur à la place de la libérer par l’optimisation du process. Mais surtout, ils sauront s’affranchir de la fausse sécurité des « best practices » pour l’insécurité prometteuse des nouvelles pratiques.
Le leader de demain devra aussi faire en sorte que l’indispensable esprit de révolution existe non seulement dans son cœur, mais aussi dans le cœur des employés et des clients de l’entreprise … parce que si la révolution peut être dirigée par le haut, elle n’est que rarement initiée par le haut. En entrepreneuriat, il n’y a pas de loup solitaire qui créent de grandes entreprises durables.
Une autre clé pour libérer l’innovation, la créativité et le design, réside dans la communication, l’information et la collaboration. La Société de l’information est censée avoir remplacé l’Âge industriel. Mais la véritable révolution, ce n’est pas l’information, c’est la faculté de disposer de puissants moyens de collaborer, de démultiplier les talents par la collaboration interne et externe, par un meilleur travail en équipes, et c’est vraiment un facteur-clé de succès du processus d’innovation.
On peut d’ailleurs s’interroger sur les politiques managériales du 20ème siècle qui ont découragé la collaboration à l’intérieur de l’entreprise. Les managers ont systématiquement récompensé les employés, les départements, les consultants externes pour des accomplissements individuels. Les écoles ont fait de même, considérant la collaboration comme de la tricherie. On travaille en silo, en groupe de pair, au sein de départements cloisonnés, on travaille verticalement. Il faut relire les concepts d’Open Innovation d’Henry Chesbrough pour comprendre l’enjeu de la collaboration interne et externe.
Un autre élément, culturel cette fois, freine cette collaboration. Dès que des groupes se forment dans l’entreprise pour résoudre des problèmes, toute une série de gens bien intentionnés vont perturber le processus créatif en exprimant des désaccords et des critiques.
Notre société n’a pas inventé cette contradiction. Nous en avons hérité : les Grecs, avec Aristote, Socrate ou Platon pensaient que les pensées profondes naissaient de la discussion, plutôt que du dialogue, de l’identification des faiblesses de l’argumentation de l’autre, plutôt que de l’action de construire des concepts ensemble.
La réponse à cette contradiction castratrice pourrait être le concept de « parallel thinking » : chacun dans le groupe se force à penser dans la même direction explorée, en même temps, neutralisant ainsi la contradiction socratique qui impose de tirer systématiquement sur les idées avant même qu’elles ne prennent forme.
En conclusion, les actifs intellectuels vont déterminer la valeur des entreprises du 21ème siècle. Le temps où les entreprises se contentaient simplement de vendre des produits est révolu. Aujourd’hui, et demain, les entreprises qui gagnent sont celles qui seront capables de répondre aux opportunités émergentes, aux besoins non-rencontrés des consommateurs, au rythme du marché. Cela implique de transformer l’entreprise, ce qui implique de transformer les femmes et les homes qui la compose, qui en font la richesse. Individuellement, nous devons aussi nous remettre en question, faire évoluer nos modes de pensées, mais surtout accepter que nos manières de faire, même si elles ont contribué à nous faire arriver où nous sommes, ne vont pas être suffisantes pour parcourir le reste du chemin.
(1) Neutron & Standford University 2008
(2) Kelton Research
(3) Source : Design Council (UK)
(4) www.originn.be
(5) http://www.youtube.com/watch?v=XnrAdYf5-VI
(6) http://strategie-entreprendre.blogspot.com/2009/02/le-concept-la-mode-la-blue-ocean.html
Quelques ressources utiles :
http://www.neutronllc.com/
http://www.zagbook.com/
http://www.slideshare.net/coolstuff/the-brand-gap
Je suis Абрам Александр un homme d'affaires qui a pu relancer son entreprise de bois d'œuvre mourante grâce à l'aide d'un prêteur envoyé par Dieu connu sous le nom de Benjamin Lee, le consultant en prêts du service de financement Le_Meridian. Suis résident à Iekaterinbourg Екатеринбург. Eh bien, essayez-vous de démarrer une entreprise, de régler votre dette, d'élargir votre entreprise actuelle, d'avoir besoin d'argent pour acheter des fournitures. Avez-vous eu des difficultés à obtenir une bonne facilité de crédit, je veux que vous sachiez que Le_Meridian Funding Service. Est le bon endroit pour résoudre tous vos problèmes financiers parce que je suis un témoignage vivant et je ne peux pas simplement garder cela pour moi lorsque d'autres recherchent un moyen d'être financièrement levé. Je veux que vous contactiez tous ce prêteur envoyé par Dieu en utilisant les détails indiqués dans d'autres pour participer à cette grande opportunité Courriel: lfdsloans@lemeridianfds.com / lfdsloans@outlook.com OU WhatsApp / Texte + 1-989-394-3740.
RépondreSupprimerPlanet Win 365 - stillcasino - MELVIN
RépondreSupprimerPlay today and win 다파벳 365. At MELVIN you can win a big jackpot 10bet at an incredibly exciting online casino. It is an online slot machine planet win 365 that is powered by Microgaming and has