Le concept à la mode : la Blue Ocean Strategy !!!

« Go where the profit and growth are, and where the competition isn’t »

D'après une étude scientifique à la base de la conceptualisation de cette stratégie, 86% des lancements de nouveaux produits sont en fait de simples extensions de produits existants. Pas étonnant donc que ces produits peu innovants ne représentent que seulement 39% des bénéfices engrangés, comparativement aux 14% de lancements restants, innovants eux, et qui représentent 61% des bénéfices.

Marchés saturés, hyper concurrence, circulation rapide de l’information, déstructuration des marchés, disparition des barrières à l’entrée dans de plus en plus de secteurs, nouveaux canaux de distribution, … Comment échapper à la fatalité de cette spirale infernale qui condamne l’entreprise à améliorer sans arrêt ses produits, à optimiser en permanence sa chaîne de valeur, à rogner toujours un peu plus ses marges, à surveiller de près une concurrence chaque jour plus âpre ?

Existe-t-il une alternative à cette fatalité ? Comment Apple, The Body Shop, eBay, Swatch, le Cirque du Soleil, arrivant sur des marchés saturés, ont-ils pu s’affranchir de cette spirale infernale et conquérir de nouveaux marchés où ils s’épanouissent plus ou moins à l'abri de l'hyper-concurrence ?

Au terme de quinze années de recherche dans trente secteurs d'activité différents, deux professeurs de stratégie, W. Chan Kim et Renée Mauborgne, ont décrit une alternative stratégique à cette fatalité, un positionnement alternatif qu'ils nomment la « Stratégie Océan Bleu » ... par opposition à l'Océan Rouge qui représenterait cette sanglante hyperconcurrence ...

Dans des industries surpeuplées, où les produits se ressemblent de plus en plus et où la guerre des prix fait rage, il difficile et épuisant, voire impossible de maintenir une performance élevée sur plusieurs années.

Se trouver, entrer ou rester en concurrence au cœur de l'industrie existante et hyper concurrentielle, en essayant de voler des clients aux rivaux est appelé par ces deux professeurs la « Stratégie sanglante » ou « Stratégie Océan Rouge » :

Red Ocean Strategy

• Concurrence dans un marché existant
• Objectif = Battre la concurrence
• Exploiter une / la demande existante
• Exploiter à fond le rapport entre la valeur et le coût
• Aligner toute la structure des activités de l’entreprise avec son choix stratégique basé soit sur la différenciation, soit sur le « low cost », soit sur le « best value ».

Pour générer une croissance rentable, l'entreprise qui se trouve dans cet environnement concurrentiel saturé, où les produits se ressemblent de plus en plus et où la guerre des prix fait rage, devrait plutôt chercher à s'affranchir des contraintes de son marché.

W. Chan Kim et Renée Mauborgne suggèrent donc une alternative, la « Stratégie Océan Bleu » qui consiste à « Développer un espace non encore concurrentiel sur le marché ce qui rend la concurrence non pertinente. »

Pour sortir de « l'océan rouge » de la concurrence, l’entreprise doit donc trouver ce nouveau marché, ce nouvel espace non encore concurrentiel. La solution réside en général dans l’innovation, technologique parfois, mais aussi et surtout dans l’organisation, le choix des produits, de la manière dont ils sont délivrés, de nouvelles manières de capturer de la valeur.

L’entreprise doit effectuer ce qu’on peut appeler un saut de valeur, un véritable déplacement stratégique qui doit créer cet espace de marché entièrement nouveau, ce qu’ils appellent un « Océan bleu ».

Avantageuse, cette stratégie « Océan Bleu » permet également aux leaders de gagner une prime : ils peuvent sauter jusqu'à un an en avant de la compétition et prendre le temps d'établir leur identité de marque.

Blue Ocean

• Créer un espace de marché non contesté
• Rendre la concurrence non-relevante
• Créer et capturer les nouvelles demandes
• Casser le rapport entre valeur et coûts
• Aligner toute la structure des activités de l’entreprise sur la poursuite de la différenciation et du low-cost.

Apple, The Body Shop, le Cirque du Soleil, eBay et Swatch ont connu une réussite éclatante parce que ces entreprises ont su, à partir de leur espace de marché connu, ouvrir et conquérir des espaces stratégiques encore vierges et créer une demande entièrement nouvelle.

Les auteurs citent plusieurs exemples de succès océan bleu dont le fondateur du Cirque du Soleil. Ainsi, au lieu de lutter pour se tailler une place parmi les cirques déjà en déclin, Guy Laliberté a réinventé cet art en produisant un spectacle qui n'avait pas de précédent. Par rapport aux cirques locaux et aux leaders du marché, le Cirque du Soleil a supprimé certaines valeurs (les animaux, trop coûteux à entretenir, les stars coûteuses et finalement peu connues, …), réduit certaines autres (les numéros de clown et d’humour, les numéros dangereux, …), augmenté d’autres (les lieux uniques, …) et surtout créé de nouvelles valeurs (les thèmes, les environnements luxueux et raffinés, les productions multiples, la dance et la musique). De cette innovation est né un nouveau marché océan bleu, toujours en croissance aujourd'hui ... et qui voit apparaître lentement de nouveaux acteurs, comme Cavallia par exemple.

Cette stratégie alternative appartient principalement à ceux qui peuvent combiner innovation et création de nouveaux marchés et elle peut paraître évidente, ou constituer un objectif relativement commun. Mais comment faire alors et surtout pourquoi tout le monde ne le fait pas ?

Les auteurs recommandent d’abord de ne plus se focaliser uniquement sur le « benchmaking » de ses concurrents pour conduire sa barque. Même s’il faut se comparer aux acteurs du marché, s’évaluer par rapport à leurs performances, la manière dont ils déploient leur process, cette comparaison obsessionnelle ne peut que contribuer à enfoncer l’entreprise dans l’hyper concurrence en la faisant ressembler à ses concurrents. L’entreprise doit donc s’affranchir de la tentation rassurante de devenir une « me-too » entreprise.

Ensuite, il est recommandé de ne pas se contenter de regarder vers ses clients existants, mais de plutôt regarder vers les clients potentiels, les clients non encore satisfaits par le marché, les clients qui ont les moyens, … ce sont eux qui vous donneront le plus grand aperçu des horizons nouveaux vers lesquels vous pourriez voguer.

Les entreprises qui visent à quitter les « Océans rouges » doivent enfin s'organiser autour de règles souvent fort différentes de celles auxquelles elles sont habituées. Au lieu de tenter de contrôler le comportement erratique d'un marché ou de se battre pour rencontrer les objectifs de performance à court terme, les leaders de l'océan bleu doivent plutôt encourager leurs collaborateurs à devenir plus coopératifs, flexibles et créatifs, à mieux connaître les nouvelles technologies, mieux connaître les clients, segments, par segments, décloisonner les équipes, horizontaliser les structures, stimuler l’intrapraneuriat, … Bref, ici aussi, rien ne remplace le "customer intimacy".

Les leaders océan bleu créent un environnement promoteur de développement créatif, de leadership et d'empowerement (self-empowerment) facilitant ainsi l'émergence de l'innovation. De cette façon, ils s'assurent d'une viabilité et d'une prospérité à court, moyen ou long terme.

Voici les 5 règles qu’une entreprise devrait suivre pour entreprendre une stratégie océan bleu :

1. Solidifiez vos relations avec vos collaborateurs - Nourrissez un véritable esprit d'équipe en créant des occasions d'examiner les problèmes et d'explorer les nouvelles données qui permettent à l'innovation d'émerger.
2. Clarifiez votre vision et vos valeurs - Demandez à vos collaborateurs d'y contribuer et de s'y engager. Cela les aidera à s'adapter au chaos généré par l'innovation.
3. Partagez l'information - Créez un environnement qui en est riche et qui incite les gens à la prospecter et à discuter de ses effets sur eux, sur leur travail ainsi que sur l'ensemble de l'organisation.
4. Encouragez la créativité - Entretenez un niveau gérable de déséquilibre qui engendre l'évolution et l'innovation. Encouragez aussi l'adaptabilité des équipes, la flexibilité des rôles, l'apprentissage continu, et l'utilisation de techniques et d'outils de créativité.
5. Pensez à long terme - Développez une vision large qui vous permet d'éviter les perceptions limitées. Maintenez le cap, sachant que l'innovation et l'émergence de nouveaux marchés résultent d'un processus créatif.

Est-ce que cette stratégie est franchement nouvelle ? Non, certainement pas, combien d’entreprises, de produits, de services étaient inconnus il y a 100 ans, 50 ans, 10 ans ? De nombreux océans bleus ont été créés ces dernières années.

Ce qui a changé aujourd’hui, c’est l’environnement global, c’est la capacité des entreprises à comprendre ce que font les autres, à utiliser les nouvelles technologies de l’information pour optimiser leur manière de faire … ce qui ne fait qu’accroître la pression concurrentielle.

On peut rapprocher cette stratégie « Océan Bleu » du modèle Delta d’Alfredo HAX. Le modèle Delta cherche aussi à déplacer la relation avec le client en cherchant le « Customer lock-in » ou la fixation de la relation client-fournisseur dans un marché, et le « Competitor lock-out » ou le blocage du concurrent en-dehors du marché.

On peut penser qu’on est passé progressivement d’un modèle de Stakhanov où la productivité est l’objectif, à un modèle Cobb-Douglas où l’on va jouer sur l’augmentation marginale de chacun des facteurs de production, à un modèle schumpétérien de destruction créative, … pour arriver finalement à celui de l’innovation en terme de valeur.

L’innovation seule n’est donc plus suffisante. L’innovation crée souvent des produits pour lesquels le consommateur n’est pas prêt à payer le surcoût de l’innovation.